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Miércoles, 05 de agosto 2026
Planificación
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Dejaron de medir su potencial por la cantidad de productos exhibidos y comenzaron a hacerlo por el tiempo que logran retener a cada visitante. La nueva estrategia transforma la distribución de los espacios y la forma de generar ingresos.
¿De qué manera puede una silla dentro de la tienda de una Estación de Servicio influir en la rentabilidad? Más que un simple elemento de equipamiento, puede convertirse en un factor que habilite una segunda consumición, un almuerzo o incluso transforme una parada breve en una estadía prolongada.
La lógica que divide a los locales entre atención, oferta y consumo muestra un cambio que modifica los criterios de planificación de obras y modernizaciones. Tras participar en la ejecución de más de 40 proyectos, Franco Espinoza, socio de Kamak Desarrollos, lo definió: “En estos años se pasó de sumar metros del sector de la oferta al sector del consumo”.
El movimiento responde a cuatro aspectos que comenzaron a condicionar cada proyecto: la ubicación de la Estación de Servicio, el perfil de quienes la visitan, el tiempo de permanencia esperado y la relación entre los productos exhibidos y los servicios disponibles. El desafío consiste en traducir esa información en una distribución capaz de acompañar la operación diaria.
El sector de atención concentra las cajas y el vínculo con el personal. El área de oferta reúne góndolas, heladeras y exhibidores. El espacio de consumo, en cambio, incluye mesas, cafetería, gastronomía y otras prestaciones pensadas para que el cliente se quede.
La modificación no significa que los productos envasados pierdan importancia. Lo que cambia es la proporción. Una góndola genera oportunidades a partir de la rotación de mercadería, mientras que una mesa habilita consumos sucesivos y puede convertir al establecimiento en un destino elegido más allá de la carga de combustible.
Los números recientes permiten dimensionar esa evolución. YPF informó que su negocio de conveniencia genera ingresos cercanos a los 500 millones de dólares anuales. La red también comercializa aproximadamente 3,2 millones de cafés y 900.000 hamburguesas por mes.
Ese volumen coloca a las Estaciones de Servicio frente a competidores que hasta hace pocos años parecían pertenecer a otra actividad. “Las tiendas entraron de lleno a competir en el mercado gastronómico. Ya no contra la estación de enfrente: compiten contra la cafetería del centro o el local de comidas rápidas de la esquina”, advirtió Espinoza en diálogo con Surtidores.
La comparación cambia las exigencias. El consumidor evalúa la calidad del café, el tiempo de preparación, la comodidad del mobiliario, la limpieza y la posibilidad de trabajar con su computadora utilizando los mismos parámetros que aplicaría en un establecimiento especializado.
Por eso, ampliar el salón o reducir góndolas no garantiza por sí solo una mejora. La cocina debe responder al aumento de pedidos, los circuitos necesitan evitar cruces y la cantidad de mesas debe guardar relación con el flujo real. De lo contrario, una mayor superficie puede trasladar la congestión desde la caja hacia la preparación.
La permanencia también adopta formas diferentes. En una ubicación urbana puede estar asociada con un desayuno cotidiano, una reunión breve o una compra antes de ingresar al trabajo. Sobre una ruta, en cambio, intervienen el cansancio del viaje, la necesidad de descansar, el uso de sanitarios y la búsqueda de una comida completa.
Aplicar un formato idéntico en ambos casos puede respetar la identidad visual de la petrolera y, al mismo tiempo, desaprovechar el potencial del punto de venta. “La ubicación y el cliente al que apuntás te cambian el layout. Ahí está la diferencia entre una tienda que cumple el manual y una tienda que vende”, diferenció el especialista.
El diagnóstico previo requiere observar horarios, recorridos y motivos de visita. También demanda saber si predominan consumidores recurrentes o tránsito ocasional, cuánto tiempo permanecen y qué propuesta encuentran en los alrededores. Esa lectura permite ordenar el proyecto antes de definir el mobiliario.
En ese punto, Espinoza fue terminante: “Desconocer a su consumidor y lo que desea. Es el error que después se paga todos los días”.
El desarrollador de tiendas aparece como un perfil capaz de reunir esa mirada con las exigencias de la obra. El referente de Kamak explicó que su función abarca la adaptación de la imagen de la petrolera, la organización del layout y la coordinación de los actores que intervienen hasta que el espacio queda preparado para operar.
El aporte se diferencia del trabajo aislado de un estudio de arquitectura o una constructora. El objetivo no termina con la entrega física, porque una distribución técnicamente correcta puede resultar poco eficiente si desconoce la demanda que deberá atender.
EL APRENDIZAJE QUE DEJÓ LA MAYOR ESTACIÓN DE PUMA ENERGY
La Estación de Servicio de Puma Energy ubicada en Elena, sobre la ruta 36 de Córdoba, llevó ese enfoque a una escala inédita. El complejo se extiende sobre 3,5 hectáreas y combina combustibles líquidos, GNC, gastronomía, coworking y prestaciones para automovilistas, transportistas y viajeros.
La infraestructura cuenta con nueve islas de despacho y un edificio principal de dos plantas. Allí funcionan una tienda SUPER 7, un local de Dean & Dennys, oficinas, espacios de trabajo y una terraza. Además, dispone de instalaciones para choferes, con vestuarios, duchas y áreas de descanso.
La intervención de Kamak Desarrollos comprendió aproximadamente 1.800 metros cuadrados e incluyó dos propuestas gastronómicas en diferentes plantas, unidades destinadas a otros negocios, sectores de coworking y oficinas. La variedad obligó a pensar circulaciones, consumos y tiempos de permanencia para públicos que utilizan el predio de maneras distintas.
Espinoza destacó que el principal aprendizaje fue comprobar qué sucede cuando el operador, la petrolera, los proveedores y los responsables de la ejecución comparten un mismo objetivo. En proyectos de esa magnitud, cada actor suele concentrarse en su propia tarea. La coordinación permitió que las decisiones individuales respondieran al funcionamiento general del complejo.
La experiencia también dejó una conclusión aplicable a establecimientos de menor superficie. Replicar 1.800 metros cuadrados puede resultar imposible, pero incorporar una alianza gastronómica, mejorar el sector de consumo o sumar un servicio vinculado con la demanda local no depende necesariamente de la escala.
Durante años, el tamaño de una tienda se midió por la cantidad de productos que podía exhibir. La transformación actual propone otra unidad de medida: cuántos motivos encuentra una persona para entrar, permanecer y volver. Allí comienza el trabajo en equipo y estratégico.
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