“Hoy el diferencial está en un buen vendedor”: el análisis de un especialista con más de dos décadas de trayectoria en YPF

Una fila frente al surtidor también cuenta lo que ocurre puertas adentro. Un relevo que demora, un sistema que responde lento o una herramienta inadecuada terminan exponiendo al empleado ante el cliente. ¿Y si parte de lo que el dueño busca mejorar en la atención empieza por resolver cómo trabaja quien la brinda?

“Hoy el diferencial está en un buen vendedor”, sostuvo Mariano Arzubi Borda en diálogo con Surtidores. Su planteo pone una responsabilidad concreta sobre el empresario: preparar al equipo y darle condiciones para convertir una propuesta comercial en una experiencia que el consumidor quiera repetir.

El vínculo entre ambas tareas es directo: “Todo lo que le genera dolor al vendedor en definitiva genera fricción en el cliente”, enfatizó el especialista y por eso recomienda escuchar las dificultades que identifica el personal como punto de partida para detectar mejoras. Quien enfrenta diariamente los problemas de la operación también dispone de información para ayudar a resolverlos.

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Especialistas advierten que el desafío ya no es cubrir turnos, sino seleccionar y formar equipos con perfil comercial, capacidad de aprendizaje y foco en la experiencia del cliente.

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Arzubi Borda fue gerente de Tiendas FULL, estuvo al frente de la red propia OPESSA, gerente comercial de lubricantes y posteriormente se desempeñó como country manager de YPF Chile. Su recorrido de más de veinte años en la compañía combinó responsabilidades comerciales y operativas, con foco en crecimiento, transformación de negocios y experiencia del cliente. Actualmente explora nuevas oportunidades para aportar esa experiencia en proyectos empresariales y desafíos de gestión.

Para trasladar esa experiencia a cualquier Estación de Servicio, el primer paso es realizar un diagnóstico por sector junto con los vendedores. La propuesta consiste en revisar las herramientas disponibles, identificar qué no funciona y listar qué debería cambiarse. Después corresponde ordenar las prioridades según su impacto sobre el consumidor y establecer acciones de corto, mediano y largo plazo.

Cada establecimiento necesita, además, una lectura de su mercado. Una estación rural, una urbana y otra sobre una autopista atienden demandas diferentes. Comprender esas particularidades forma parte de la responsabilidad del operador, tanto cuando dispone del acompañamiento de una bandera como cuando gestiona un negocio independiente.

Las transacciones diarias y por turno permiten dimensionar esas necesidades. El seguimiento de los distintos puntos de venta ayuda a conocer cuántos contactos tiene cada vendedor. En cada uno existe una oportunidad para desarrollar una venta y dejar una buena impresión, por lo que ese dato aporta una referencia concreta para organizar la atención.

El nuevo concepto que propone YPF para capacitar a sus vendedores

A través de Masterclass virtuales, el equipo de Aprendizaje Comercial de la compañía desarrolló un nuevo programa que pretende hacer que la experiencia de compra sea óptima y memorable, basada en las necesidades y preocupaciones del cliente.

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La voz del consumidor completa esa revisión. Reclamos, quejas y sugerencias aportan información sobre dificultades que merecen atención. Las métricas de satisfacción permiten conocer la evaluación del servicio, mientras que el análisis de los comentarios ofrece aprendizajes para modificar procesos.

“Un día con el cliente”, fue una iniciativa interna de OPESSA que acercó equipos de distintas áreas a las estaciones para conocer la operación y empatizar con los vendedores. Su experiencia dejó ejemplos de cómo una decisión tomada lejos del punto de venta podía complicar tareas que parecían sencillas. En este sentido, Arzubi señaló la necesidad de mantenerse cerca de quienes tienen el contacto directo con los consumidores finales.

El tiempo de espera es uno de los puntos donde confluyen múltiples variables. Los cambios de turno pueden generar demoras porque requieren controles y cierres que todavía presentan aspectos por resolver. Mejorar la continuidad exige revisar procedimientos, sistemas y organización del trabajo.

En horarios pico, una alternativa consiste en anticiparse a la llegada de vehículos y orientar a los conductores hacia las islas con menor demanda. También corresponde evaluar el equipamiento, la velocidad de respuesta de los sistemas y la conectividad. Algunas limitaciones dependen de enlaces o servicios externos y exceden la capacidad de resolución interna.

La distribución física merece la misma revisión. La configuración de tanques y surtidores puede responder a un contexto anterior. Cuando cambian las condiciones del negocio o las necesidades del público, analizar esa disposición permite determinar si continúa acompañando la demanda.

“La tecnología conecta canales. Ahora son las personas quienes construyen experiencias y relaciones de confianza para los clientes”, distinguió Arzubi. Esa convivencia amplía las competencias del puesto y obliga a incorporar el acompañamiento al usuario dentro de la preparación del personal.

La formación debe responder a lo que sucede en esos encuentros; “no es una cuestión de cantidad, sino de calidad de la capacitación”, tal como subrayó el asesor. Registrar las horas destinadas al entrenamiento permite seguir el esfuerzo realizado, pero también hace falta evaluar si los contenidos llegan con precisión y atienden las necesidades del puesto.

Ese desafío crece con la convivencia entre atención presencial, aplicaciones y pagos digitales. El vendedor necesita conocer las herramientas para orientar a consumidores con distintos niveles de familiaridad tecnológica. La preparación debe contemplar, asimismo, cómo manejar interacciones difíciles y establecer límites cuando el estado de ánimo del cliente o del propio trabajador afecta el encuentro.

Crece el malhumor en las playas y capacitan a los empleados para evitar conflictos

Los clientes llegan con menos paciencia y los trabajadores también atraviesan sus propias dificultades. La formación busca evitar enfrentamientos y establecer límites claros ante cada reclamo.

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A esa capacitación deben sumarse incentivos alineados con los objetivos y reconocimiento del desempeño. La conducción del equipo requiere valorar el aporte cotidiano, además de señalar aquello que necesita corregirse.

Como antecedente, Arzubi recordó también el programa impulsado en YPF años atrás: Mejor Vendedor. Surgió frente al ausentismo y amplió la evaluación hacia aspectos como asistencia, puntualidad, accidentes, contaminaciones y felicitaciones de clientes. A diferencia de los premios vinculados con una visita puntual de cliente incógnito, contemplaba distintas dimensiones del trabajo y las condiciones de cada turno y establecimiento. La participación del vendedor puede comenzar allí, cuando todavía es posible ajustar la decisión a las condiciones reales de trabajo.

“El verdadero desafío no es solamente contar con buenos vendedores, sino construir una operación que les permita dar lo mejor. Escucharlos, facilitar su trabajo y reconocer su desempeño es una decisión de gestión que impacta directamente en la experiencia del cliente y en los resultados del negocio”, concluyó Arzubi.