¿Cuál es el mayor desafío de las Estaciones de Servicio familiares hoy?

En la historia del expendio de combustibles, miles de operadoras nacieron como verdaderos proyectos de vida. Historias de esfuerzo donde el fundador levantó el negocio desde cero, lo hizo crecer con años de trabajo y siempre imaginó un futuro con sus hijos al frente. Sin embargo, esa continuidad no siempre está garantizada.

Uno de los momentos más delicados aparece cuando los hijos no quieren continuar con la actividad. En muchos casos, el fundador lo interpreta como una falta de compromiso o de reconocimiento al esfuerzo realizado. Pero la lectura, según Fernando Freire, Business Coach certificado de ActionCOACH Argentina, suele ser otra.

Estaciones de servicio familiares: la historia de Elba y Atilio y los riesgos de no planificar

El caso muestra que el éxito económico no garantiza la continuidad empresarial. La organización de roles, responsabilidades y sucesión es clave para que los negocios perduren y crezcan sin conflictos.

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“Solo 7 de cada 100 empresas logran llegar a la tercera generación”, advirtió a Surtidores. En un universo donde el 92 por ciento de las bocas de expendio pertenece a PyMEs familiares, surge en muchos casos la necesidad de aplicar lo que se llama “protocolos familiares”.

Este procedimiento según Freire, obedece a que “el negocio puede funcionar muy bien, pero si los herederos no tienen acuerdos claros, el quiebre se torna inevitable”. En ese aspecto es donde en cada estación que tiene detrás una historia de vidas y generaciones, la continuidad no depende solo de la rentabilidad. También exige orden y previsión. “No se trata de un trámite legal ni de un documento formal sin aplicación práctica, sino de un acuerdo que ordena el funcionamiento de la empresa”, explicó.

Asimismo, el especialista afirma que el problema no es si los hijos quieren o no quieren. “Muchas veces el rechazo no es al negocio, sino a cómo ese negocio los incluye”, señaló. Sin roles definidos, sin una remuneración acorde y sin participación en las decisiones, incorporarse a la empresa puede sentirse más como una obligación que como una oportunidad.

Pero el panorama tampoco se simplifica cuando los hijos sí deciden seguir. Allí surgen otras preguntas igual de complejas: quién lidera, cómo se distribuyen las responsabilidades entre hermanos, si el que trabaja más debe ganar más, o qué sucede con quienes son dueños pero no participan en la operación diaria. Cuando estos temas no se abordan a tiempo, las diferencias escalan. Y el impacto no queda solo en la gestión: también se trasladan al vínculo familiar.

Otro punto crítico es la valuación del negocio. Para el fundador, la estación no es solo una empresa: es su historia, su esfuerzo, su identidad. Esa carga emocional suele traducirse en una sobreestimación del valor. Del otro lado, los hijos o posibles compradores analizan números, rentabilidad y proyección.

“No contar con un método acordado para valuar la empresa es una bomba de tiempo”, advirtió Freire. Y agregó que lo más prudente es fijar ese criterio antes de necesitarlo, con consenso entre todos los integrantes de la familia.

Recalcó que en este protocolo se establecen cuestiones centrales: quién puede trabajar en la estación y bajo qué condiciones, cómo se toman decisiones, cómo se distribuyen las utilidades, qué pasa si un integrante quiere vender su parte y quién asumirá el liderazgo en la próxima generación, incluyendo su preparación.

“La sucesión debe ser un proceso anticipado, con diálogo abierto y acuerdos previos sobre quién liderará la empresa, cómo se distribuirán las utilidades y cómo se resolverán los conflictos. No planificar es planear el fracaso”, remarcó el Business Coach.

¿Cómo evitar problemas legales en la transición familiar de las Estaciones de Servicio?

El abogado y experto en leyes del sector expendedor, Francisco Berdaguer analizó en diálogo con surtidores.com.ar, los puntos principales que deberían tenerse en cuenta para una planificación exitosa de estos emprendimientos.

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El mayor error, insistió, es esperar a que aparezca un problema para empezar a hablar del tema. Cuando eso ocurre, las decisiones se toman bajo presión y con menor margen de acuerdo. “El momento ideal es ahora, mientras el negocio funciona y la familia todavía puede sentarse a conversar con calma”, sostuvo.

Porque, como concluyó Freire, las familias que trabajan estos procesos a tiempo logran sostener y proyectar sus empresas y las que no lo hacen, muchas veces terminan vendiendo -o perdiendo- aquello que llevó décadas construir.