Presentan un modelo que propone convertir la identidad de cada estación en rentabilidad

La narrativa de una Estación de Servicio no nace en un manual de marca ni en la bandera que representa, sino en sus dueños, directivos y referentes internos. Cuando esa historia se ordena, se transmite y se vuelve coherente con la operación diaria, puede convertirse en una herramienta de rentabilidad.

En términos organizacionales, no es simplemente “contar una historia” ni construir un discurso atractivo hacia afuera. Es el conjunto de relatos, valores, frases, decisiones y formas de actuar que explican quién es una empresa, de dónde viene, qué defiende y cómo quiere vincularse con sus clientes, sus empleados y su comunidad.

En una Estación de Servicio, esa identidad puede estar en la historia del fundador, en una forma particular de atender, en el vínculo con el barrio, en la manera de resolver problemas o en los criterios que se transmitieron de una generación a otra.

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El punto, según Leonardo Bianchini, fundador y CEO de Plan Bee Conocimiento Activo y creador del Modelo NARRA, es que muchas veces ese capital queda disperso, encerrado en la familia empresaria o reemplazado por el relato de la petrolera.

“Con narrativa se vende más”, afirmó en diálogo con Surtidores, al explicar por qué este enfoque no debería ser entendido como una herramienta blanda o meramente comunicacional.

El especialista sostiene que, en el caso de los operadores, existe una oportunidad concreta para construir una identidad propia sin competir con la marca de bandera. Por el contrario, la propuesta apunta a complementar ese paraguas comercial con una cultura empresaria más clara, capaz de llegar al equipo de playa, tienda, administración y mandos medios.

El modelo NARRA fue desarrollado como una metodología para interpretar y organizar la cultura organizacional en cinco dimensiones. La primera es el Núcleo identitario, que permite definir quién es la empresa y por qué hace lo que hace. Luego aparecen los actores clave, es decir, quienes sostienen o transmiten ese relato: dueños, gerentes, encargados, referentes informales, empleados y también clientes.

La tercera dimensión son los relatos fundacionales, aquellas historias de origen que muchas veces funcionan como mitos internos: cómo empezó la empresa, qué sacrificios atravesó, qué frases quedaron, qué decisiones marcaron su forma de trabajar. La cuarta son las rupturas y giros, vinculadas a crisis, cambios generacionales, conflictos familiares, transformaciones comerciales o saltos tecnológicos. Finalmente, la alineación narrativa busca revisar si lo que la empresa dice coincide con lo que realmente hace.

Para Bianchini, el proceso debe comenzar en la conducción del negocio. No alcanza con diseñar una charla para empleados o imprimir valores en una cartelera si antes los propios dueños no identifican qué historia quieren sostener.

No importa si las ideas se aplican para incorporar tecnología, desarrollar una tienda más potente, sumar nuevos servicios o profesionalizar sus procesos, lo que importa es que esos cambios no contradigan la identidad que la empresa construyó hacia adentro.

“La narrativa sólida hace que no estés cambiando todo el tiempo. Es coherencia: lo que dijiste este año sigue siendo válido el año que viene y respeta el espíritu que originó la empresa. Eso no quiere decir que te estanques; podés innovar pero la idea que te rige sigue siendo la misma”, enfatizó Bianchini.

Desde esa mirada, el modelo no propone congelar la historia familiar ni convertirla en una pieza nostálgica, sino usarla como marco de decisión. La identidad funciona como un criterio para ordenar qué cambios tienen sentido, cómo se comunican al equipo y de qué manera se integran a la experiencia del cliente.

Asimismo, también puede aportar valor económico. No porque reemplace a los indicadores duros del negocio, sino porque puede incidir sobre factores que afectan directamente la operación: cómo se forma al personal, cómo se atiende al cliente, cómo se resuelven los conflictos, cómo se sostiene la pertenencia y cómo se diferencia una estación frente a otra que vende productos similares.

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El modelo propone, además, escuchar voces diversas dentro de la organización y no quedarse únicamente con el discurso formal de los dueños. En una estación, los encargados, playeros, vendedores de tienda y clientes habituales también construyen relatos sobre la empresa. Algunos fortalecen la identidad; otros pueden mostrar contradicciones entre lo que se dice y lo que realmente se vive.

Para Bianchini, detectar esas diferencias es parte del trabajo. Una narrativa puede ordenar, pero también revelar tensiones: historias familiares no resueltas, cambios generacionales mal procesados, valores que se declaman pero no se cumplen o decisiones comerciales que contradicen la cultura que la empresa dice tener.

En ese sentido, NARRA funciona como una herramienta para hacer visible lo que muchas veces circula de manera informal. En lugar de dejar que la identidad se construya sola, propone mirarla, nombrarla y convertirla en un recurso de conducción.