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Viernes, 30 de octubre 2026
Profesionalismo
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Grupo La Plaza recibe unas 11.000 visitas diarias entre sus playas y tiendas. Su socio Jorge Barahona repasa las decisiones que permitieron construir una organización de 315 colaboradores y revela cómo combinan delegación, cercanía con el cliente y tecnología para sostener el crecimiento.
¿Qué tiene que aprender a dejar de hacer un estacionero para que su empresa pueda crecer? En Grupo La Plaza, parte de la respuesta es soltar responsabilidades. Los socios que comenzaron junto a sus esposas al frente de un pequeño establecimiento debieron transformar su propio papel para construir la organización que recibió el primer Premio Diamante de YPF.
Los secretos de ese recorrido se apoyan en tres pilares: una visión compartida, un modelo de gestión definido y constancia para sostenerlo. Así los presenta Jorge Barahona, socio del grupo, en una entrevista con Surtidores. La distinción reconoce una trayectoria en la que la profesionalización y la participación de los colaboradores acompañaron el desarrollo comercial.
Con siete Estaciones de Servicio y dos bases YPF Agro en Río Negro, la empresa reúne actualmente a 315 colaboradores. Su experiencia muestra cómo la búsqueda de escala necesita una estructura capaz de administrar más clientes, mayores volúmenes y negocios cada vez más complejos.
La reestructuración de 2017 marcó un punto de inflexión. Los socios incorporaron profesionales y distribuyeron funciones para dejar de intervenir personalmente en cada asunto. La concentración de todos sus negocios bajo la bandera YPF también integró ese cambio, a partir de la afinidad que identificaban entre la marca y las preferencias del público provincial.
“Si vos no hacés eso como fundador o socio, en cierto modo también le ponés un techo al crecimiento de la empresa”, advierte Barahona. Para el empresario, aquella transformación exigió que los propios fundadores estuvieran dispuestos a reconvertir la organización de la que formaban parte.
Sin embargo, delegar debe extenderse más allá de los dueños. Una estructura con gerentes que concentran todas las decisiones reproduce el mismo límite en otro nivel. Por eso, abrir espacios de responsabilidad también supone aprovechar los conocimientos, la experiencia y las propuestas de quienes se incorporan.
Esa forma de trabajar tiene un antecedente de casi veinte años: la definición por escrito de una visión empresarial. El objetivo de convertirse en referentes regionales orientó el crecimiento desde el primer negocio. Luego, comunicar ese rumbo y compartir los resultados pasó a ser parte del vínculo con los equipos.
La escucha permite que una idea surgida en cualquier puesto se transforme en un proyecto colectivo. El centro propio de inteligencia en tiempo real nació de esa dinámica. Su desarrollo reunió capacidades internas y convirtió una iniciativa compartida en una herramienta para toda la organización.
El movimiento cotidiano dimensiona la responsabilidad de esos equipos: unas 8.000 visitas diarias en playa y otras 3.000 en tiendas. Acompañar a los colaboradores en sus tareas resulta determinante para sostener la atención en ambos sectores.
En los establecimientos de cercanía, además, conocer al consumidor conserva un valor particular. Barahona lo resume con una escena habitual en las localidades más pequeñas: “Vos llamás por su nombre a un cliente y es magia para él”. Ese reconocimiento personal fortalece un vínculo que también influye en la decisión de regresar.
Las tiendas, por su parte, exigen una preparación específica. Cada una maneja aproximadamente entre 1.200 y 1.250 artículos y combina cafetería con comidas rápidas. Solo el día anterior a la entrevista, los negocios del grupo habían vendido en conjunto 1.500 hamburguesas.
Semejante ritmo requiere capacitación y procedimientos comunes para preparar y conservar los alimentos. Las cámaras de congelados, los depósitos y los controles forman parte de una operación gastronómica cuya calidad debe mantenerse durante toda la jornada.
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DE LOS DATOS DISPERSOS A LAS DECISIONES COMERCIALES
Un crecimiento interanual del 104 por ciento en las ventas de hamburguesas es uno de los indicadores que el grupo sigue desde su centro de inteligencia. Allí también consulta los litros comercializados por estación y el desempeño de otras categorías, como cafetería.
La herramienta reúne información que antes estaba distribuida entre sistemas y reportes. Su implementación tomó como referencia los centros de YPF, que integrantes del grupo pudieron visitar. El desarrollo utiliza inteligencia artificial para facilitar el flujo automático de los datos.
Detrás de esa incorporación hubo una inversión previa en administración centralizada y talento. Un joven de 23 años que está realizando su tesis de Economía impulsó el proyecto con apoyo de otro integrante con conocimientos tecnológicos y del resto del equipo.
¿Para qué sirve reunir esos números? Una tienda de Cipolletti ofreció una respuesta concreta: su pico de consumo se producía a medianoche, cuando la dotación ya era reducida. El hallazgo abrió la revisión de la cobertura de personal y de los productos necesarios para atender esa demanda.
A su vez, identificar franjas de menor actividad permite evaluar promociones. Así, el seguimiento ayuda tanto a prepararse para los momentos de mayor movimiento como a buscar oportunidades comerciales en las horas más tranquilas.
Los responsables de las estaciones pueden acceder a la información desde una aplicación en el teléfono. La próxima etapa contempla pantallas en cada unidad, con indicadores enfocados en su operación y una mirada sobre el conjunto.
La incorporación de tecnología también tiene una expresión visible para el público. Hace unos dos años, el grupo sumó robots que llevan pedidos a las mesas de las tiendas. La experiencia despierta especial interés entre los chicos y agrega un componente diferencial a la visita.
Ahora, Barahona anticipa que una parte del equipo se está capacitando en inteligencia artificial para mejorar procesos. También adelanta una iniciativa vinculada con nuevas energías, aunque reserva sus características hasta que el proyecto esté más avanzado.
El crecimiento territorial, mientras tanto, mantiene el foco en Río Negro. Algunos establecimientos presentan dificultades para absorber toda la demanda en las jornadas más intensas. Esa situación impulsa la búsqueda de oportunidades en una región que la empresa conoce y donde concentra sus operaciones.
Los aprendizajes también incluyen intentos fallidos y la búsqueda de buenas prácticas en otros operadores. El intercambio con referentes, las visitas y la disposición a recibir consultas siguen formando parte de esa construcción. La aspiración de crecer convive con una actitud que Barahona considera indispensable: “Con humildad, estando en modo aprendiz, aprender y transmitir”.
El Diamante se suma a un Oro regional de la Patagonia y cuatro Platas obtenidos en 2025. A los 66 años, el socio del grupo sitúa el próximo desafío en la continuidad de una empresa que debe trascender a sus fundadores. El reconocimiento plantea ahora una tarea concreta: validar qué prácticas sostienen ese nivel de desempeño y desarrollar las capacidades que necesitará la siguiente etapa.
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