Las Estaciones de Servicio dejan atrás los turnos rígidos y ajustan su operación a la demanda real

La organización de turnos en las Estaciones de Servicio atraviesa un proceso de transformación que deja atrás la lógica rígida de tres franjas fijas —mañana, tarde y noche— para dar paso a esquemas más dinámicos, apoyados en datos y tecnología. La premisa ya no es cubrir bloques horarios uniformes, sino adaptar la dotación a la demanda real por hora y por día.

“Originalmente siempre se evaluaba la cantidad de gente por turnos completos: de seis a catorce, de catorce a veintidós y de veintidós a seis. Pero dentro de cada turno hay momentos con poco trabajo y otros donde estás a full”, explica Mariano Acosta, gerente general de Grupo Sorbona-Berria. Ese desfasaje, señala, generaba ineficiencias: personal ocioso en ciertos tramos y sobrecarga operativa en otros.

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El análisis detallado de la actividad mostró que la demanda no es pareja dentro del mismo turno. Puede ocurrir que en las primeras horas de la mañana baste una persona en playa, que luego se necesiten dos y que en el pico central hagan falta tres, para volver a reducir la dotación hacia el final. La estructura tradicional no contemplaba esa variabilidad interna.

La respuesta fue repensar los horarios de ingreso y egreso. En lugar de que todos comiencen y terminen a la misma hora, se implementaron esquemas escalonados. “Una persona puede entrar de seis a catorce, otra hacer cuatro horas por la mañana y cuatro por la tarde, por ejemplo de ocho a doce y de dieciséis a veinte”, detalla Acosta en diálogo con Surtidores. Esta flexibilidad permite cubrir los picos sin sobredimensionar la plantilla durante todo el turno.

El sábado representa un caso particular. “Es uno de los días de mayor movimiento tanto en playa como en el shop”, sostiene el ejecutivo. “Por eso, en algunas estaciones se decidió que no haya francos ese día y concentrar los descansos en jornadas de menor actividad. Incluso, cuando la carga operativa lo justifica, se contratan servicios tercerizados —como empresas de limpieza— para reforzar tareas específicas sin afectar la atención”, detalla.

La reorganización parte de un análisis fino de la cantidad de despachos por hora según el día de la semana y del volumen de trabajo en la tienda, donde la gastronomía y la cafetería suelen concentrar mayor demanda. Lunes y martes, por ejemplo, pueden requerir una estructura distinta a la del viernes o el fin de semana. La clave está en ajustar la dotación al ritmo real del negocio.

Este enfoque también impacta en la planificación de tareas internas. La limpieza profunda de baños o la organización del salón ya no se programan en horarios fijos “porque siempre fue así”, sino en los momentos donde la operación lo permite. “Antes se hacía, por ejemplo, a la mitad del turno. Ahora puede ser en la segunda hora de apertura si es cuando hay menos flujo”, señala Acosta.

La tecnología cumple un rol central en este proceso. El control de ingreso y egreso mediante huella dactilar y fotografía permite administrar con mayor precisión la presencia del personal y reducir desvíos. A su vez, las cámaras de seguridad incorporaron alertas de atención que facilitan el seguimiento de la operación en tiempo real.

En paralelo, se integraron equipos de cobro con tarjetas al sistema de gestión, lo que posibilita facturar en el mismo momento de la transacción y disminuir errores. Cada segundo ganado en el proceso de pago contribuye a agilizar la atención y a evitar filas en horarios de alta demanda.

El soporte analítico detrás de estas decisiones es Power BI, la herramienta de inteligencia de negocios de Microsoft. A través de paneles con información actualizada, el equipo directivo accede a indicadores de ventas, despachos y rendimiento casi en tiempo real. “Nos permite tomar decisiones día a día, organizar algunos días de una manera y otros de otra. Antes esa información no estaba disponible o no se utilizaba”, afirma Acosta.

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La disponibilidad de datos cambió la cultura de gestión. Lo que antes se resolvía por intuición o costumbre hoy se analiza con métricas concretas. Si un tramo horario muestra caída en ventas o saturación operativa, se ajusta la programación de personal. Si el shop tiene mayor demanda al mediodía, se refuerza ese segmento específico.

Este modelo no elimina la necesidad de cumplir con marcos laborales y horarios establecidos, pero introduce mayor inteligencia en la distribución de recursos. El objetivo es equilibrar eficiencia y calidad de servicio, evitando tanto el exceso de personal como la falta de cobertura en momentos críticos.

La gestión inteligente de turnos, concluye Acosta, no es una moda ni un experimento. “Es la evolución natural de un negocio que ya no puede permitirse trabajar con estructuras rígidas cuando la demanda cambia hora a hora”, subraya el gerente general de Grupo Sorbona-Berria.