Recambio generacional en Estaciones de Servicio: ¿Cómo ceder el mando sin frenar el negocio?

Hay una pregunta que puede ayudar a los dueños de Estaciones de Servicio a evaluar cuánto avanzaron en la preparación de su sucesión: ¿qué pasa con el negocio cuando ellos no están? Si las decisiones se acumulan, el equipo espera instrucciones y la operación pierde ritmo, el recambio generacional necesita empezar a trabajarse.

“El recambio debe prepararse antes de que una urgencia obligue a hacerlo”, señala a Surtidores el consultor de empresas y titular de Mentor EESS Juan Pablo Stuto. Para el especialista, que todo dependa del propietario es una señal clara de que hace falta ordenar la gestión y formar a quienes podrían tomar la conducción.

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La opción de alquilar la operación y transferir temporalmente el fondo de comercio permite a los propietarios dejar la gestión diaria del negocio, mantener la titularidad del inmueble y asegurar una renta de largo plazo sin perder el legado construido durante décadas.

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El primer paso es un diagnóstico. Antes de repartir cargos, conviene revisar funciones, identificar quién tiene interés y capacidad para continuar y definir un plan de formación. La continuidad familiar requiere conocer las exigencias de la actividad y construir un camino para asumirlas.

En esa convivencia entre generaciones, uno de los principales conflictos aparece cuando se asignan responsabilidades pero se retiene el poder de decisión. El sucesor queda a cargo de un área, aunque cada iniciativa sigue necesitando la aprobación del dueño. Esa dinámica dificulta su aprendizaje y deja al equipo sin una referencia clara.

También pueden surgir diferencias entre la experiencia de los padres y las propuestas de los hijos. Stuto recomienda establecer roles, acordar criterios y reservar espacios para discutir. “Hacen falta roles claros, criterios acordados y espacios para discutir sin desautorizarse frente a los colaboradores”, sostiene.

La preparación de los futuros responsables debe abarcar los números, la operación, la seguridad y la atención al cliente. Pero hay una capacidad que atraviesa todas esas tareas: conducir personas. Por eso, el consultor considera importante que recorran la playa, la tienda y el lubricentro, conozcan las dificultades de cada puesto y comprendan cómo se sostiene el servicio.

“Hoy el liderazgo se construye en el campo”, afirma. Ese recorrido permite que las decisiones se apoyen en el conocimiento del trabajo cotidiano y ayuda a construir autoridad frente a los colaboradores.

La experiencia fuera de la empresa familiar también tiene valor. Trabajar bajo las órdenes de otro jefe, recibir devoluciones y responder por resultados permite desarrollar capacidades en un entorno donde el apellido no define la posición. Para Stuto, es una oportunidad para demostrar potencial sin respaldos jerárquicos.

La transferencia del mando puede comenzar con un área concreta. El sucesor debe contar con objetivos, presupuesto y decisiones a su cargo. Luego, la responsabilidad puede ampliarse de acuerdo con los resultados y el aprendizaje. Así, la delegación se convierte en un proceso que permite evaluar avances y corregir dificultades.

La generación anterior puede conservar un papel de acompañamiento y orientación estratégica, respetando la autoridad de quien conduce. “Delegar implica aceptar que algunas cosas se harán de otra manera”, advierte el especialista. Ese punto exige revisar hábitos del propio dueño y dar espacio para que el nuevo responsable construya su forma de gestionar.

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El caso muestra que el éxito económico no garantiza la continuidad empresarial. La organización de roles, responsabilidades y sucesión es clave para que los negocios perduren y crezcan sin conflictos.

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¿Y si los hijos no quieren continuar? Stuto plantea que ser hijo del propietario no obliga a seguir en la actividad ni garantiza estar preparado para dirigir. Una alternativa es incorporar una conducción profesional y mantener la propiedad familiar. Si varios familiares aspiran a liderar, propone evaluar capacidades, compromiso y resultados con criterios claros.

Las nuevas generaciones suelen impulsar herramientas digitales, controles de gestión, redes sociales y propuestas en tiendas y servicios. También incorporan prácticas de recursos humanos enfocadas en el bienestar del colaborador. Cada iniciativa, sin embargo, debe responder a una necesidad y tener un objetivo medible.

Para evaluar su aporte, Stuto recomienda mirar la inversión, el margen, el ticket promedio y la repetición de compra. También pide acompañar al equipo durante la implementación: la tecnología genera valor cuando las personas saben utilizarla. Preparar el recambio supone, entonces, formar una conducción capaz de mejorar el negocio y hacer crecer a quienes trabajan en él.