Confundir liquidez con rentabilidad: Advierten sobre un error estructural en la gestión de las Estaciones de Servicio

El mercado de expendio de combustibles en la Argentina atraviesa una etapa de cambio en la que la rentabilidad dejó de depender exclusivamente del volumen de ventas. Con costos en alza y márgenes cada vez más limitados, los operadores enfrentan un escenario donde la gestión profesional se vuelve determinante para sostener resultados.

En ese contexto, uno de los problemas más frecuentes que detectan los especialistas es la confusión entre liquidez y rentabilidad. El movimiento constante de dinero en caja suele generar la percepción de un negocio saludable, aunque en la práctica los números finales no siempre acompañen.

Inminente suba de los combustibles: ¿hay impacto real en la rentabilidad de las Estaciones de Servicio?

Los estacioneros explican que los incrementos en los surtidores elevan el ingreso por litro debido al esquema de comisiones, pero advierten que el beneficio se diluye cuando la demanda se mantiene estancada.

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“El flujo de fondos puede mostrar dinamismo, pero eso no significa necesariamente que el negocio sea rentable”, explicó Oscar Bally, director de OP Fuel Consulting, al analizar la situación del sector. Según el especialista, esta distorsión es más habitual de lo que se cree y responde, en gran medida, a la dinámica operativa de las estaciones.

Con estructuras de costos donde los gastos laborales representan cerca del 70 por ciento, sumados a tarifas energéticas en aumento y a una creciente presión sobre los márgenes, vender más litros ya no garantiza mayores ganancias.

En la práctica diaria, la intensidad de la operación lleva a que muchos empresarios prioricen la resolución de lo urgente por sobre el análisis de lo importante. Así, el seguimiento detallado de los resultados económicos queda relegado, lo que dificulta tener una visión clara de la utilidad real del negocio.

De acuerdo con Bally, cuando no existe un análisis preciso de ingresos, costos y egresos mensuales, suelen aparecer desvíos que impactan directamente en la rentabilidad. Entre ellos, la toma de decisiones basada en la caja disponible y no en el resultado operativo, la falta de control sobre gastos extraordinarios y la pérdida de objetivos financieros.

“Facturar mucho no es lo mismo que ganar mucho. Sin un estado de resultados claro, es muy fácil que el negocio pierda margen sin que el operador lo advierta a tiempo”, señaló.

Este fenómeno se traduce en interrogantes recurrentes dentro del sector: por qué la utilidad no alcanza lo esperado, en qué áreas se reduce la ganancia o por qué, aun con mayores niveles de venta, los resultados se deterioran.

La respuesta no suele estar en el volumen ni en la facturación de la tienda, sino en la calidad de la gestión. En este sentido, la implementación de un estado de resultados mensual -conocido como Profit & Loss (P&L)- aparece como una herramienta clave para ordenar la administración y tomar decisiones informadas. “La caja muestra movimiento, pero el P&L es el que realmente refleja la rentabilidad. Y muchas veces cuentan historias distintas”, advirtió Bally.

Otro aspecto central es el conocimiento del margen bruto real por tipo de combustible y por categoría de productos en la tienda. La segmentación permite identificar cuáles son los segmentos que generan rentabilidad y cuáles solo aportan volumen.

Bally sostiene que bajo el principio de Pareto, una porción reducida de los productos suele explicar la mayor parte de las ganancias, por lo que enfocar la estrategia en esos segmentos resulta fundamental. Asimismo, calcular el punto de equilibrio en función del mix de ventas y los márgenes asociados se vuelve un indicador clave para evaluar la sustentabilidad del negocio.

La gestión de la productividad también adquiere un rol protagónico. Al respecto, director de OP Fuel Consulting apunta a la necesidad de reposicionar al personal de playa como un actor que puede contribuir a la generación de ingresos adicionales, a través de una mejor atención, ventas complementarias y reducción de tiempos operativos. “El análisis de ventas por franja horaria, la optimización de turnos y la capacitación en técnicas de venta son herramientas que permiten mejorar la eficiencia y aumentar el ticket promedio”, enfatiza.

En paralelo, la tienda de conveniencia se consolida como una unidad estratégica para compensar la caída de márgenes en los combustibles. “Revisar el mix de productos, potenciar categorías de alta rentabilidad y mejorar la exhibición son acciones que pueden impactar de manera directa en los resultados”, detalla.

A esto le suma la evaluación de nuevos formatos de negocio, como el autodespacho, el desarrollo del GNC, la incorporación de puntos de carga eléctrica y la oferta de servicios complementarios como autolavados o franquicias, que permiten diversificar ingresos.

La profesionalización de la gestión financiera es otro de los ejes señalados por Bally. Elaborar un P&L mensual sin excepción, prorratear gastos extraordinarios y evitar retiros informales de caja son prácticas esenciales para mantener el control del negocio.

Finalmente, la administración de las cuentas corrientes también aparece como un factor crítico. “Definir límites de crédito, medir los plazos de cobro y monitorear la morosidad permite reducir riesgos financieros”, indica el especialista, al tiempo que concluye: “La rentabilidad hoy depende de entender el negocio en profundidad y de tomar decisiones basadas en información real. Ese es el cambio de paradigma que está atravesando el sector”.