¿Cómo evitar problemas legales en la transición familiar de las Estaciones de Servicio?

De acuerdo a la experiencia, la tradición de involucrar a los miembros de la familia en la empresa puede ser beneficioso o perjudicial según el modo y la forma en que ellos se logren insertar dentro de la organización.

El abogado y experto en leyes del sector expendedor, Francisco Berdaguer analizó en diálogo con surtidores.com.ar, los puntos principales que a su entender deberían tenerse en cuenta para una planificación exitosa de estos emprendimientos.

Destacó que el término “empresa familiar” engloba dos conceptos muy fuertes y sensibles a la vez. Es decir por una parte, se trata de una organización cuya finalidad principal consiste en obtener un lucro como aspecto objetivo, y por la otra, abarca emociones y afectos personales, que son el aspecto subjetivo.

“Los estacioneros saben que cumplen con todas estas características. En efecto, en muchos casos se tratan de familias que explotan Estaciones de Servicio desde hace 2 o 3 generaciones”, recalcó el asesor del rubro.

Explicó que con el correr de los tiempos y las exigencias del mundo actual, lo que supo ser inicialmente un simple negocio, terminó por convertirse en algo más complejo, explotando varios establecimientos y, en algunos casos, con incursiones en otras actividades relacionadas al comercio de combustibles.

En este contexto, sostuvo que se incrementaron las consultas que efectúan los dueños de bocas de expendio que quieren planificar consensos y reglas claras para el relacionamiento interno del grupo familiar en relación a lo que hoy es una verdadera “Empresa”.

Berdaguer expresó que generalmente estas dudas surgen cuando la firma tiene intenciones de expandirse o dividirse, se incorporan otras unidades de negocio y si los hijos o nietos adquieren un rol protagónico en el management, pero también suele suceder que directamente lo que se procura es profesionalizar la empresa para despersonalizarla de su propietario para otorgarle un sentido de trascendencia más allá de las personas,

Por ello sugirió una serie de pasos ordenados que permitan una transición sin “sobresaltos” que ocasione conflictos familiares y comerciales.

En una primera etapa, a la que consideró como de “diagnóstico y planificación”,  el objetivo es escuchar al fundador y a los demás miembros de la familia a fin de conocer el perfil de cada uno de ellos, sus metas, los talentos y el valor que podrían aportarle a la empresa.

“En este estadío, se arribará a un diagnóstico que permita conocer de compromiso de la familia con el proyecto empresarial teniendo en cuenta los objetivos personales de cada uno”, expresó.

Al segundo tramo lo llamó de “instrumentación de acuerdos y protocolos de empresas familiares”, por el cual se arma un proceso marcado por la creación de normas contractuales que regularán el modo de conducir la empresa, los objetivos, la política de dividendos y remuneraciones, el diseño de un organigrama con descripción de funciones y cargos, las condiciones de ingreso y requisitos para que los miembros de la familia se incorporen a la empresa, entre otros detalles.

“Sin duda se trata de generar herramientas útiles que permitirán cubrir aspectos fiscales, evitar conflictos familiares, profesionalizar la empresa, y principalmente prepararla para futuras generaciones”, opinó Berdaguer.

Finalmente ponderó la realización de un “Blindaje Legal”, afianzado con acuerdos y protocolos en curso de ejecución, diseños de otros instrumentos contractuales, como por ejemplo fideicomisos de administración, con el objetivo de reforzar el patrimonio familiar separándolo del personal de cada uno de los miembros, de modo de poder amortiguar potenciales reclamos de terceros.

“Estas prácticas contribuyen a evitar dolores de cabeza a futuro, y también para abordar temas patrimoniales de la familia que, por cuestiones de vínculo afectivo y emocional, resulta difícil tratar”, sentenció el especialista.