14:45
14:45
Martes, 11 de agosto 2026
Medidas aplicables
Activar/Desactivar Leer Página
El control de gastos, el aprovechamiento de los programas comerciales, la administración del stock, la automatización y el seguimiento de indicadores pueden mejorar el resultado económico. Qué variables mirar y qué decisiones tomar antes de invertir.
La rentabilidad es una de las principales preocupaciones de los operadores de Estaciones de Servicio y, en un negocio donde el margen del combustible tiene límites, aumentar los litros vendidos no siempre alcanza para mejorar el resultado. Por eso, conocer con precisión los gastos, detectar oportunidades comerciales y aprovechar cada unidad de negocio adquiere un peso cada vez mayor en las decisiones cotidianas.
La administración también exige identificar dónde se producen pérdidas, qué productos tienen mejor desempeño, cuánto aporta cada empleado y qué erogaciones pueden reducirse sin afectar la operación. A esto se suman sistemas de información y procesos de automatización que permiten ordenar las cuentas y detectar desvíos con mayor rapidez.
Con esa mirada, existen distintas medidas aplicables sobre un establecimiento en funcionamiento, desde la administración de inventarios y la conciliación de pagos hasta la evaluación financiera de nuevos servicios.
Sol Molina, licenciada en Administración de Empresas, administradora de 10 Estaciones de Servicio multimarca y una dotación cercana a 180 colaboradores y con más de 15 años de experiencia en gestión, operaciones y finanzas, detalló en diálogo con Surtidores cuáles son las principales variables que deberían considerar los operadores.
Uno de los primeros pasos, señaló, consiste en ampliar la mirada sobre la actividad. En las estaciones abanderadas, el combustible tiene un margen relativamente acotado y está condicionado por componentes fijos y variables.
Por eso, consideró fundamental trabajar sobre los programas comerciales de las petroleras, cumplir los objetivos establecidos y aprovechar las distintas herramientas disponibles. “La rentabilidad se construye combinando volumen, margen, programas comerciales, tienda y servicios complementarios”, sostuvo.
Para saber dónde actuar, recomendó controlar diariamente los litros vendidos, las unidades comercializadas en tienda, el margen bruto, los costos por unidad, los gastos fijos y variables y las erogaciones operativas. También incorporó el ticket promedio, las ventas por empleado, la productividad por turno y el cumplimiento de objetivos.
Una mayor facturación, advirtió, no necesariamente implica un mejor desempeño económico. “Una estación puede tener una facturación creciente y, sin embargo, estar perdiendo rentabilidad”, precisó.
En materia de reducción de gastos, identificó una oportunidad concreta en la tienda. Propuso revisar proveedores, precios de compra, rotación, vencimientos, mermas y desperdicios, además de establecer niveles máximos y mínimos de stock.
También planteó analizar el mix de productos y evitar que el capital quede inmovilizado en mercadería de baja salida. El objetivo es conocer qué artículos generan mejores resultados y con qué velocidad se comercializan.
Otro frente de mejora está relacionado con la automatización. Entre los procesos que podrían digitalizarse mencionó los cierres de turno, la conciliación de medios de pago, las mediciones de tanque, la carga de facturas, las cuentas corrientes y el control de la recaudación.
En particular, destacó la importancia de vincular los medios de pago con los sistemas de gestión para reducir tareas manuales y errores. Estas plataformas también deberían ofrecer tableros, indicadores y alertas para conocer la venta acumulada, la proyección, el desempeño de cada producto y el cumplimiento de las metas.
Las fallas administrativas también pueden generar pérdidas. Entre los errores más frecuentes mencionó las conciliaciones incorrectas de medios de pago y operaciones con las petroleras, además de la falta de auditorías y procedimientos claros. Para evitar que pequeños desvíos terminen acumulándose, recomendó establecer controles periódicos y documentación de respaldo.
Antes de incorporar una tienda, un espacio gastronómico, un lavadero o un punto de carga eléctrica, propuso realizar una evaluación financiera que contemple el punto de equilibrio, la inversión necesaria, los costos operativos, el margen esperado y el tiempo de recuperación.
La ubicación también debe formar parte de esa decisión. Flujo vehicular, perfil de clientes, volumen de ventas, competencia y evolución del mercado son algunas de las variables a considerar. A ellas sumó la participación de mercado de la petrolera para conocer la posición de la bandera y estimar el potencial de crecimiento.
Para un establecimiento que necesita corregir sus números, planteó comenzar por ordenar la administración y detectar dónde se generan las pérdidas. Entre las medidas concretas mencionó establecer objetivos comerciales, desarrollar programas de ventas por persona, trabajar las cuentas corrientes, impulsar promociones cruzadas y analizar qué comercializa cada empleado.
También recomendó observar la relación entre despachos y litros vendidos, el ticket promedio y el cumplimiento del ciclo de servicio. A la vez, consideró que quienes trabajan diariamente en la playa, la tienda o la caja pueden aportar información para detectar problemas y oportunidades que no siempre aparecen en los indicadores.
Para Molina, mejorar los números de una Estación de Servicio requiere observar el negocio de manera integral. En su visión, información, tecnología y objetivos concretos deben convertirse en herramientas para detectar desvíos, reducir costos y aprovechar mejor cada unidad de negocio.
El objetivo, concluyó, está en utilizar esos datos para tomar decisiones antes de que los problemas impacten sobre las cuentas. Así, una administración más ordenada permite vender mejor, controlar los gastos y sostener la rentabilidad sin depender exclusivamente de aumentar el volumen de combustibles.
DEJANOS TU COMENTARIO!