Opinión: “¿En que ahorran los expendedores de combustibles?”

Miguel de Paoli, presidente de la Cámara de Expendedores de Chaco (CECACH) analiza la conducta de los expendedores de naftas y gasoil, en su versión esencial, en la faceta como empresarios que buscan maximizar una ganancia. Si algo caracteriza al rubro es la acumulación diaria de grandes sumas de dinero y en pesos, que en un contexto de inflación e imposibilidad de acceder al dólar, obliga a pensar en nuevos mecanismos que permitan conservar el valor, ya sea en bienes materiales, como inmuebles o intangibles. El dirigente analiza el accionar de sus colegas.

¿Cómo es la conciencia de un empresario de los combustibles?

El empresario al frente de una estación de servicio, por lo general, sabe la necesidad de mantener controles que le permitan anticiparse a los problemas. Es común observar que, la gran mayoría de las veces, los administradores son tomados por sorpresa, en situaciones que pudieran haber sido anticipadas, de contar con un sistema de control adecuado. Es por ello que se ha tomado conciencia de ensayar controles eficaces, como también lo es la falta de capital suficiente, situación que generalmente surge por la ausencia de una planeación adecuada de las necesidades de recursos. 

Es común observar que los administradores se concentran en anticipar las inversiones en activos fijos y algunos de los gastos de operación; sin embargo, no planean las necesidades de capital de trabajo, ni otro tipo de gastos o inversiones, con las graves consecuencias que ello trae aparejado. A modo de ejemplo, el Formulario de Requerimiento de Información a Empresas del Sector Hidrocarburífero que al menos fue completado y presentado por muchas estaciones de servicio, significó un caso práctico de planificación y ejecución, del cual después no se evaluaron los resultados cosechados, pero generó conciencia de la importancia de proyectar (al menos por un año) las prioridades de la empresa.

¿En que ahorran los estacioneros?

A pesar que los escenarios económicos siempre son diferentes en la Argentina, la experiencia demuestra que la mayor parte de las PyMES manejan políticas restrictivas en inversión de capital de trabajo, lo que les ayuda a tener un mejor nivel de rentabilidad, concentrando la mayor parte de sus inversiones en cuentas por cobrar y en inventarios. Las PyMES de baja rentabilidad conocen que una administración agresiva (capital de trabajo en niveles bajos y negativos) afecta positivamente la rentabilidad financiera de la empresa. Si aumenta el volumen de activos circulantes el capital de trabajo lo hará, con la condición que si se incrementa la participación de financiamiento propio en proporción con la deuda, habrá un incremento importante del capital de trabajo debido a que la mayor parte de su financiamiento proviene del capital propio.

¿Y en que invierten?

Sin duda alguna el capital de trabajo es una de las variables más dinámicas y cambiantes en una PyME. Tradicionalmente las empresas enfocan sus esfuerzos en administrarlos de manera eficiente, pues es determinante para el sano y buen funcionamiento del negocio. El objetivo es tener un nivel adecuado de liquidez. Y adecuado nos referimos a que no se tenga liquidez excesiva, pero tampoco un bajo nivel donde la empresa tenga dificultades para operar. Es verdad que este tipo de empresas enfrentan grandes problemas en la realidad argentina. Por un lado está el complejo acceso al financiamiento, la falta de visión estratégica de sus líderes, el poco apoyo con el que cuentan por parte del gobierno y, por otro lado, la falta de perspectivas de cómo enfrentar a una competencia cada vez más creciente y agresiva.

¿Es una alternativa comprar más stock para guardar en los tanques?

La literatura microeconómica clásica nos da una pista sobre las decisiones que posiblemente adopte cada estación de servicio en función de sus posibilidades: 

1. La rentabilidad varía en relación inversa con la liquidez. Un aumento en la liquidez se logra con la disminución de la rentabilidad.

2. La rentabilidad va de la mano con el riesgo. Es decir, existe una correlación entre la rentabilidad y el riesgo.

3. El nivel óptimo de activo circulante lo determinará la actitud de los directivos ante la dupla rentabilidad – riesgo. 

En mi opinión, y a pesar del riesgo del costo inflacionario que significa descapitalizarse en stock, muchos colegas están volcando excedentes líquidos en bienes inmuebles ante la amenaza del deterioro del poder adquisitivo del dinero.

¿Emprenden los estacioneros proyectos en otras actividades?

La primera causa del fracaso de un nuevo emprendimiento es la incompetencia o falta de experiencia de los administradores. Frecuentemente, por ejemplo, muchas empresas surgen de una corazonada más que de un conocimiento significativo del negocio y sus características. Además, también es común que los propietarios se sientan con los conocimientos suficientes en todas las áreas del negocio, y rechacen cualquier insinuación de asesoría o apoyo. La última causa de fracaso es la falta de una identificación correcta del riesgo. En ocasiones, el entusiasmo desmedido hace que únicamente se evalúen de manera parcial los retos futuros, ignorando muchos de los riesgos posibles. Además, es muy común observar que la necesidad de atender los problemas cotidianos impide planear para el futuro y, por lo mismo, reflexionar respecto a los riesgos latentes. 

En este tipo de actividad, es normal escuchar aquella frase de que “lo urgente no deja tiempo para lo importante”. Lo que quiero explicar, es que emprender nuevos proyectos en nuevas actividades diferente al rubro, hace que muchos colegas prefieran apostar a lo que saben antes de arrancar con algo desconocido.